Меню

Модель цветок продукта менеджмент

Масштабируем продакт-менеджмент, часть 2: продукт

В предыдущей статье были тезисно расписаны основные идеи правильного масштабирования продукт-менеджмента в компаниях энтерпрайз уровня. Настало время рассмотреть каждую из идей в отдельности. Сегодня мы поговорим про то, что является продуктом в сложном решении, состоящем из множества подсистем.

Для того, чтобы понять проблему определения продукта проще всего описать ее на примере. Ниже вы можете видеть набор систем, представляющий из себя некое решение по предоставлению абстрактной услуги.

Это очень упрощенное и в чем-то типичное решение для предоставления услуг. В реальности список систем значительно шире и исчисляется десятками, при этом часть из них может быть устаревшей и должна быть заменена новыми.

В разных компаниях по разному организуют разработку таких систем. В одних компаниях можно увидеть команды разработки, которые ответственны за несколько компонент, в других — наоборот, одну компоненту может разрабатывать несколько команд. Однако чаще всего на одну систему приходится одна команда разработки. Это классический и наиболее распространенный подход компонентных команд (component teams).

Проблема определения продукта заключается в том, что продукт — это не компонента, а некоторый их набор, дополненный процессами и людьми, которые доставляют ценность определенной группе пользователей.

Представим, что на каждую из описанных выше систем приходится по одной команде разработки. Все команды работают по скраму, имеют скрам-мастера и владельца продукта. На этом месте и проявляется проблема определения продукта: владелец продукта на самом деле является владельцем компоненты.

Основная функция владельца продукта — повышать ценность продукта для пользователей, приоритизировать требования и принимать готовую работу. Но ценность продукта зачастую создается совместной работой нескольких систем. В такой ситуации владельцу продукта сложно или вовсе невозможно определить ценность тех или иных изменений в системе и получить обратную связь пользователей.

Как же тогда определить, что такое продукт?

Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим первое взаимодействие пользователя с решением. В данном случае ценностью для пользователя будет получение доступа к услуге в обмен на деньги.

Ценность — понятие субъективное. В процессе взаимодействия с решением у покупателя возникнет некоторое собственное ощущение того, насколько простым, приятным, удобным и полезным это взаимодействие. Именно за это покупатель и платит.

Оплата в свою очередь — это самый просто маркер для выделения продукта. То, за что пользователь готов платить, и называется продуктом. В данном случае это некоторый набор из систем, людей и процессов, обеспечивающий поток ценности пользователю (operational value stream).

В таком случае владельцу продукта с методологической точки зрения более правильно было бы реализовать разработку сразу нескольких систем, участвующих в потоке ценности. Такие команды разработки называются продуктовыми или функциональными (feature teams или cross-component teams).

Проблемы трансформации компонентных команд в функциональные довольно интересны и заслуживают отдельной статьи. Напишите в комментариях, если вам интересен этот опыт.

Выделение продуктов по покупкам не является единственным вариантом. Дело в том, что потоков ценности, как правило, больше, чем потоков, образованных платежами покупателей. Существуют потоки ценности направленные не на внешних пользователей, а на внутренних.

Таким потоком, например, может быть ценность, принесенная компании маркетологами, которые создают новые конфигурации для услуг и тарифов с целью привлечения новых пользователей или увеличения частоты использования услуг. Такие продукты тоже не сложно выделить на карте:

Внутренние продукты имеют свои особенности. Их критерии успеха менее понятны, а метрики сложнее выделить. Тем не менее, управлять ими можно и нужно точно также, как и продуктами для внешних пользователей.

И еще раз о том, зачем выделять продукт.

В случае, когда продукт выделен правильно, владелец продукта имеет возможность:

Влиять на все компоненты, составляющие поток ценности;

Видеть реальные метрики продукта, а не косвенные, отраженные в компоненте;

Опрашивать пользователей напрямую, понимая их проблемы, а не получать интерпретацию от продакт менеджера / главного владельца продукта

В ворохе заявок в поддержку выявлять наиболее критические, а не только те, которые относятся к его компоненте;

Фокусировать усилия команды на наиболее проблемных местах, «расшивая» одно «бутылочное горлышко» за другим.

Спасибо за внимание, в следующей статье поговорим про метрики.

Источник

Продакт-менеджер: основные аспекты профессии

Этой статьёй мы начинаем серию постов по быстрому погружению в продакт-менеджмент. Весь курс в видеоформате можно бесплатно пройти на GeekBrains, а здесь — первая лекция в формате для чтения. Педагог — Лаша Харчилава, head of product (services for seekers) в «Работа.ру».

Кто такой продакт-менеджер

Рассмотрим определение из Википедии: продакт-менеджер — человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта, формирование требований к нему и определение его назначения, планирование KPI.

Если говорить проще, это человек, который должен привести продукт из точки А в точку Б любыми способами. Продакт-менеджмент находится на стыке интересов пользователей, функционирования IT-продукта и интересов бизнеса.

Чего ждёт руководство от product-менеджера

Обычно от продакт-менеджера ждут двух возможных результатов:

  1. Запуск продукта в продакшен. Если продукта нет, задача продакт-менеджера — запустить его за определённое время, то есть сделать так, чтобы потребители могли им воспользоваться: заказать товары, прочитать новости и т. д. Функциональность зависит от продукта.
  2. Увеличение ARPU (средней выручки на пользователя) или конверсии в покупку. Бывает, что продакт увеличивает показатели уже готового продукта.

Как продакт-менеджеру достичь результатов

Прежде чем мы перейдём к навыкам, разберём, чем в принципе занимается успешный продакт.

Читайте также:  Ящерица из сказки каменный цветок

Формирует видение продукта. Владельцы компании, или топ-менеджеры, не всегда понимают, каким будет продукт через год, два, три. У них есть идея, но во что она превратится, они не представляют. Продакт должен видеть и понимать это очень чётко.

Изучает пользователей. Продакт должен досконально знать пользователей продукта, над которым работает: чего они хотят, а чего не хотят, что им нравится, а что — нет.

Изучает конкурентов. Продакт обязан следить за ними, понимать, что они делают, видеть их успехи и провалы, знать, что и когда они меняют в продукте.

Постоянно работает с метриками. Продакту необходимо проранжировать метрики по важности, изучать и анализировать их раз в неделю, месяц или квартал. Это поможет избежать провалов и почерпнуть свежие идеи для разработки продукта.

Контролирует разработку. Это следует делать каждый день или раз в несколько дней.

Принимает управленческие решения. Продакт должен принимать решения, которые будут идти во благо продукту, даже если с ними не согласны другие члены команды.

Берёт на себя ответственность. Продакт — человек, который наделён полномочиями и свободой. Соответственно, на нём лежит ответственность за принятые решения.

Какими навыками нужно обладать продакт-менеджеру

Навыки продакта, как и любого профессионала в IT, делятся на soft skills и hard skills. И здесь первые как минимум не менее важны, чем вторые.

  • Коммуникационные навыки. Работа продакта минимум на 70% состоит из встреч, на которых нужно общаться, договариваться, принимать решения и т. д. Общаться нужно много и с разными людьми.
  • Лидерские навыки. Продакт — это лидер направления, и за ним идут разработчики. Они должны понимать, что именно он принимает решения, и по всем вопросам обращаться к нему.
  • Гибкость. Продакту нужно объективно оценивать то, что он делает. Если понял, что ошибся, потратил много времени и сил на разработку ненужной фичи — он не должен бояться её бросить.
  • Личная эффективность и тайм-менеджмент. Продакту необходимо делегировать задачи разработчикам, а к части задач подходить суперэффективно, чтобы закрывать их не за 2 часа, а за 30 минут. Нужно применять методики, которые помогут работать не 24 часа в сутки.
  • Навыки мотивирования команды. Продакт должен сплотить и замотивировать команду, постоянно вовлекать её в продукт и в бизнес. Необходимо, чтобы люди не просто делали свою работу, а подходили к ней осмысленно, понимали, к чему приводит выполнение той или иной задачи.
  • Умение говорить «нет». Каждый день к продакту будут приходить владельцы компании и говорить, что у них суперважная задача, которую нужно выполнить прямо сейчас. В такие моменты продакт должен сказать «нет» и защитить продукт от посторонних, которые постоянно хотят закинуть в него что-то «очень важное».
  • Умение гасить конфликты. Продакт взаимодействует со всеми отделами компании: финансовым, маркетинговым, инженерным и другими. Когда появляются конфликты, он не сжигает мосты, а пытается разрулить ситуацию так, чтобы все были довольны.
  • Умение решать проблемы. Продакту прилетают максимально абстрактные задачи. Он должен отделить зёрна от плевел и решить, что принесёт продукту наибольшую пользу.
  • Управление ожиданиями. В начале квартала продакт должен очень чётко проговорить, какие задачи будут выполнены, а какие — нет, и почему. Тогда у владельцев компании не будет претензий.

Рассмотрим теперь хард-скилы:

  • Работа с пользователями. Продакт должен уметь использовать CustDev, общаться с пользователем и строить Customer Journey Map (CJM — описание клиентского пути от первого контакта с компанией до первой или повторной покупки).
  • Понимание рынка и бизнес-модели продукта. Продакт определяет объём рынка и бизнес-модель продукта.
  • Работа с метриками. Продакт должен уметь анализировать данные, проводить А/В-тесты и рассчитывать юнит-экономику.
  • Выстраивание процессов разработки. Продакту нужно следить за разработкой, мониторить и выстраивать этот процесс. В этом ему помогут Scrum, Kanban, фреймворки приоритизации продуктовых задач и навык формирования дорожной карты продукта.

Чем продакт отличается от проджекта

Некоторые навыки этих специалистов будут пересекаться: есть команды, в которых работает либо продакт, либо проджект-менеджер, а есть такие, где задействованы оба. Так в чём различия?

Если формулировать максимально кратко: продакт-менеджер отвечает на вопросы «куда» и «что», а проджект-менеджер — на вопрос «как».

Продакт решает, как развивается продукт, какими функциями обрастает, а проджект — как разработчикам реализовать то, что сказал продакт. Если в команде нет продакт-менеджера, его роль выполняет владелец компании.

Теперь сопоставим работу продакта и проджекта более подробно — для наглядности. Продакт-менеджер:

  • отвечает за результат продукта;
  • формирует и проверяет гипотезы;
  • формирует видение продукта;
  • определяет ключевые метрики продукта;
  • приоритизирует бэклог;
  • отслеживает успешность внедрённых улучшений;
  • решает любую проблему, возникшую в команде;
  • управляет ожиданиями стейкхолдеров.

Теперь посмотрим, что делает проджект:

  • отвечает за процесс реализации;
  • помогает команде разработки оценить и декомпозировать проект;
  • ведёт планирование;
  • формирует roadmap;
  • контролирует время разработки;
  • управляет ожиданиями продакта.

Зарплата продакт-менеджеров

Как и другие специалисты, продакт-менеджеры делятся на три уровня: junior, middle, senior.

Первого нужно контролировать каждый день, регулярно обновлять вводные. Второго — раз в неделю: он получает задачу, выполняет её и приходит за новой. Третьего — раз в месяц: он получает проект, ведёт его, а владельцы бизнеса вносят коррективы.

Куда развиваться продакту

Внутри компании продакт-менеджер может дорасти до СРО (директора по продукту) или даже CEO (исполнительного директора). В среднем путь по карьерной лестнице выбирают 85% продактов. Оставшиеся 15% предпочитают запускать стартапы.

Читайте также:  Как убрать лишнюю влагу из горшка с цветком

Гипотеза для продакт-менеджера

Работу продакт-менеджера невозможно представить без гипотез. Это предположение, потенциал которого необходимо доказать или опровергнуть с помощью фактов.

Для получения гипотез используют:

  1. CustDev — коммуникацию с клиентами или пользователями.
  2. Анализ конкурентов.
  3. Аналитику.
  4. Генерацию идей.
  5. Текущий бэклог — список гипотез, отсортированных по приоритету, которые планируется реализовать. Вариант Капитана Очевидности 🙂

Теперь рассмотрим каждое направление подробнее.

Для CustDev можно пообщаться с руководителями — у них есть видение продукта. Не помешает поговорить с экспертами, клиентами и пользователями, друзьями на Facebook, менеджерами по продажам, службой технической поддержки.

Чтобы собрать гипотезы для анализа конкурентов, подробно изучите функциональность чужого продукта, прочитайте отзывы, посмотрите выступления продактов или топ-менеджеров конкурентов на YouTube. Вот пример, как делаю я.

Этот подход помогает «оцифровать» конкурентов, когда нет вводных, и понять, на кого ориентироваться.

Чтобы сформулировать гипотезы с помощью аналитики, изучите ключевые метрики (выручку, конверсию в покупку, конверсию в регистрацию, средний чек и т. д.) и воронки — шаги к конкретной цели. Например, сто человек зашли на сайт, десять открыли карточку продукта и один купил. Для работы с аналитикой можно воспользоваться сервисами Яндекс.Метрика, Google Analytics, Tableau, Power Bl. Учтите, что задача продакта — работать с цифрами, а не доставать их.

Чтобы добыть гипотезы через генерацию идей, можно провести мозговой штурм: классический или по методикам «Цветок лотоса», «Метод 100» и морфологического анализа.

Чтобы сформулировать идеи через бэклог, его надо изучить, выбрать топовые гипотезы и узнать о тестировании предположений за предыдущие периоды.

Выработанные гипотезы включаются в непрерывный цикл по методологии HADI:

  1. Гипотеза. Мы формулируем её и заранее определяем метрики для оценки успешности.
  2. Действие. Запускаем этап разработки в продукте.
  3. Аналитика. Собираем полученные данные по итогам изменений в продукте.
  4. Вывод. Анализируем полученные данные и сравниваем их с первоначальными целями.

В следующих статьях мы продолжим выкладывать лекции по быстрому погружению в продакт-менеджмент. Весь курс сразу, бесплатно и в видеоформате уже доступен на GeekBrains.

Этой статьёй мы начинаем серию постов по быстрому погружению в продакт-менеджмент. Весь курс в видеоформате можно бесплатно пройти на GeekBrains, а здесь — первая лекция в формате для чтения. Педагог — Лаша Харчилава, head of product (services for seekers) в «Работа.ру».

Кто такой продакт-менеджер

Рассмотрим определение из Википедии: продакт-менеджер — человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта, формирование требований к нему и определение его назначения, планирование KPI.

Если говорить проще, это человек, который должен привести продукт из точки А в точку Б любыми способами. Продакт-менеджмент находится на стыке интересов пользователей, функционирования IT-продукта и интересов бизнеса.

Чего ждёт руководство от product-менеджера

Обычно от продакт-менеджера ждут двух возможных результатов:

  1. Запуск продукта в продакшен. Если продукта нет, задача продакт-менеджера — запустить его за определённое время, то есть сделать так, чтобы потребители могли им воспользоваться: заказать товары, прочитать новости и т. д. Функциональность зависит от продукта.
  2. Увеличение ARPU (средней выручки на пользователя) или конверсии в покупку. Бывает, что продакт увеличивает показатели уже готового продукта.

Как продакт-менеджеру достичь результатов

Прежде чем мы перейдём к навыкам, разберём, чем в принципе занимается успешный продакт.

Формирует видение продукта. Владельцы компании, или топ-менеджеры, не всегда понимают, каким будет продукт через год, два, три. У них есть идея, но во что она превратится, они не представляют. Продакт должен видеть и понимать это очень чётко.

Изучает пользователей. Продакт должен досконально знать пользователей продукта, над которым работает: чего они хотят, а чего не хотят, что им нравится, а что — нет.

Изучает конкурентов. Продакт обязан следить за ними, понимать, что они делают, видеть их успехи и провалы, знать, что и когда они меняют в продукте.

Постоянно работает с метриками. Продакту необходимо проранжировать метрики по важности, изучать и анализировать их раз в неделю, месяц или квартал. Это поможет избежать провалов и почерпнуть свежие идеи для разработки продукта.

Контролирует разработку. Это следует делать каждый день или раз в несколько дней.

Принимает управленческие решения. Продакт должен принимать решения, которые будут идти во благо продукту, даже если с ними не согласны другие члены команды.

Берёт на себя ответственность. Продакт — человек, который наделён полномочиями и свободой. Соответственно, на нём лежит ответственность за принятые решения.

Какими навыками нужно обладать продакт-менеджеру

Навыки продакта, как и любого профессионала в IT, делятся на soft skills и hard skills. И здесь первые как минимум не менее важны, чем вторые.

  • Коммуникационные навыки. Работа продакта минимум на 70% состоит из встреч, на которых нужно общаться, договариваться, принимать решения и т. д. Общаться нужно много и с разными людьми.
  • Лидерские навыки. Продакт — это лидер направления, и за ним идут разработчики. Они должны понимать, что именно он принимает решения, и по всем вопросам обращаться к нему.
  • Гибкость. Продакту нужно объективно оценивать то, что он делает. Если понял, что ошибся, потратил много времени и сил на разработку ненужной фичи — он не должен бояться её бросить.
  • Личная эффективность и тайм-менеджмент. Продакту необходимо делегировать задачи разработчикам, а к части задач подходить суперэффективно, чтобы закрывать их не за 2 часа, а за 30 минут. Нужно применять методики, которые помогут работать не 24 часа в сутки.
  • Навыки мотивирования команды. Продакт должен сплотить и замотивировать команду, постоянно вовлекать её в продукт и в бизнес. Необходимо, чтобы люди не просто делали свою работу, а подходили к ней осмысленно, понимали, к чему приводит выполнение той или иной задачи.
  • Умение говорить «нет». Каждый день к продакту будут приходить владельцы компании и говорить, что у них суперважная задача, которую нужно выполнить прямо сейчас. В такие моменты продакт должен сказать «нет» и защитить продукт от посторонних, которые постоянно хотят закинуть в него что-то «очень важное».
  • Умение гасить конфликты. Продакт взаимодействует со всеми отделами компании: финансовым, маркетинговым, инженерным и другими. Когда появляются конфликты, он не сжигает мосты, а пытается разрулить ситуацию так, чтобы все были довольны.
  • Умение решать проблемы. Продакту прилетают максимально абстрактные задачи. Он должен отделить зёрна от плевел и решить, что принесёт продукту наибольшую пользу.
  • Управление ожиданиями. В начале квартала продакт должен очень чётко проговорить, какие задачи будут выполнены, а какие — нет, и почему. Тогда у владельцев компании не будет претензий.
Читайте также:  Цветок смолевка сияние звезд

Рассмотрим теперь хард-скилы:

  • Работа с пользователями. Продакт должен уметь использовать CustDev, общаться с пользователем и строить Customer Journey Map (CJM — описание клиентского пути от первого контакта с компанией до первой или повторной покупки).
  • Понимание рынка и бизнес-модели продукта. Продакт определяет объём рынка и бизнес-модель продукта.
  • Работа с метриками. Продакт должен уметь анализировать данные, проводить А/В-тесты и рассчитывать юнит-экономику.
  • Выстраивание процессов разработки. Продакту нужно следить за разработкой, мониторить и выстраивать этот процесс. В этом ему помогут Scrum, Kanban, фреймворки приоритизации продуктовых задач и навык формирования дорожной карты продукта.

Чем продакт отличается от проджекта

Некоторые навыки этих специалистов будут пересекаться: есть команды, в которых работает либо продакт, либо проджект-менеджер, а есть такие, где задействованы оба. Так в чём различия?

Если формулировать максимально кратко: продакт-менеджер отвечает на вопросы «куда» и «что», а проджект-менеджер — на вопрос «как».

Продакт решает, как развивается продукт, какими функциями обрастает, а проджект — как разработчикам реализовать то, что сказал продакт. Если в команде нет продакт-менеджера, его роль выполняет владелец компании.

Теперь сопоставим работу продакта и проджекта более подробно — для наглядности. Продакт-менеджер:

  • отвечает за результат продукта;
  • формирует и проверяет гипотезы;
  • формирует видение продукта;
  • определяет ключевые метрики продукта;
  • приоритизирует бэклог;
  • отслеживает успешность внедрённых улучшений;
  • решает любую проблему, возникшую в команде;
  • управляет ожиданиями стейкхолдеров.

Теперь посмотрим, что делает проджект:

  • отвечает за процесс реализации;
  • помогает команде разработки оценить и декомпозировать проект;
  • ведёт планирование;
  • формирует roadmap;
  • контролирует время разработки;
  • управляет ожиданиями продакта.

Зарплата продакт-менеджеров

Как и другие специалисты, продакт-менеджеры делятся на три уровня: junior, middle, senior.

Первого нужно контролировать каждый день, регулярно обновлять вводные. Второго — раз в неделю: он получает задачу, выполняет её и приходит за новой. Третьего — раз в месяц: он получает проект, ведёт его, а владельцы бизнеса вносят коррективы.

Куда развиваться продакту

Внутри компании продакт-менеджер может дорасти до СРО (директора по продукту) или даже CEO (исполнительного директора). В среднем путь по карьерной лестнице выбирают 85% продактов. Оставшиеся 15% предпочитают запускать стартапы.

Гипотеза для продакт-менеджера

Работу продакт-менеджера невозможно представить без гипотез. Это предположение, потенциал которого необходимо доказать или опровергнуть с помощью фактов.

Для получения гипотез используют:

  1. CustDev — коммуникацию с клиентами или пользователями.
  2. Анализ конкурентов.
  3. Аналитику.
  4. Генерацию идей.
  5. Текущий бэклог — список гипотез, отсортированных по приоритету, которые планируется реализовать. Вариант Капитана Очевидности 🙂

Теперь рассмотрим каждое направление подробнее.

Для CustDev можно пообщаться с руководителями — у них есть видение продукта. Не помешает поговорить с экспертами, клиентами и пользователями, друзьями на Facebook, менеджерами по продажам, службой технической поддержки.

Чтобы собрать гипотезы для анализа конкурентов, подробно изучите функциональность чужого продукта, прочитайте отзывы, посмотрите выступления продактов или топ-менеджеров конкурентов на YouTube. Вот пример, как делаю я.

Этот подход помогает «оцифровать» конкурентов, когда нет вводных, и понять, на кого ориентироваться.

Чтобы сформулировать гипотезы с помощью аналитики, изучите ключевые метрики (выручку, конверсию в покупку, конверсию в регистрацию, средний чек и т. д.) и воронки — шаги к конкретной цели. Например, сто человек зашли на сайт, десять открыли карточку продукта и один купил. Для работы с аналитикой можно воспользоваться сервисами Яндекс.Метрика, Google Analytics, Tableau, Power Bl. Учтите, что задача продакта — работать с цифрами, а не доставать их.

Чтобы добыть гипотезы через генерацию идей, можно провести мозговой штурм: классический или по методикам «Цветок лотоса», «Метод 100» и морфологического анализа.

Чтобы сформулировать идеи через бэклог, его надо изучить, выбрать топовые гипотезы и узнать о тестировании предположений за предыдущие периоды.

Выработанные гипотезы включаются в непрерывный цикл по методологии HADI:

  1. Гипотеза. Мы формулируем её и заранее определяем метрики для оценки успешности.
  2. Действие. Запускаем этап разработки в продукте.
  3. Аналитика. Собираем полученные данные по итогам изменений в продукте.
  4. Вывод. Анализируем полученные данные и сравниваем их с первоначальными целями.

В следующих статьях мы продолжим выкладывать лекции по быстрому погружению в продакт-менеджмент. Весь курс сразу, бесплатно и в видеоформате уже доступен на GeekBrains.

Источник

Adblock
detector